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中国移动CEO李跃重走移动互联路

2019-03-16 09:53:21

中国移动CEO李跃:重走移动互联路

摘要:李跃履新CEO后,内部变革次第展开。上台后,他次承认了运营商普遍抗拒的“管道”命运(但在前面多了两个字:智能);他通过将增值业务的分成模式改为固定承包付费模式,停下快速扩张

李跃履新CEO后,内部变革次第展开。上台后,他次承认了运营商普遍抗拒的 管道 命运(但在前面多了两个字:智能);他通过将增值业务的分成模式改为固定承包付费模式,停下快速扩张、高速增长步伐,转而修炼内功;同时将分散于各地的增值业务适当集中。

过去10年间,中移动一直保持着有别于其他电信运营商的活力劲头,快马扬鞭,积极探索话音业务之外的数据增值业务。从2000年的移动梦开始,到之后的红极一时的四川音乐基地模式,到139互联公司的尝试,张立贵、王晓初、王建宙等历任中移动皆参与到这个过程中。中国移动()2010年上半年年报中,移动增值业务占营收比重达29.5%,而在全球经营数据业务成功的日本运营商NTT-DOCOMO的增值业务收入也不过30%,看上去,中国移动似乎已经取得了成功。

但这是饱含水分的繁荣。

为了赶上移动互联的热潮,从2007年开始,两年多时间内,中移动八大业务基地相继建成。在KPI的考核压力下,各分公司采取强行捆绑用户、开通增值业务送等额话费的促销手段,比比皆是。中移动数据部部长高念书2010年年中透露,中移动近70%的用户使用了捆绑数据以及信息业务的套餐,连成熟的无线音乐业务,其收入的53%都是来自套餐捆绑。对此,李跃出任CEO后不久,就公开表示,移动 数据业务和用户在不断增长,但是没有相应幅度的收入增加 。

真正让李跃对增值业务之乱有清醒认识的是其上任前后,爆出的四川音乐基地负责人李向东因腐败问题携款潜逃事件。

关于李跃本人,外界所知甚少,遍访多人也只能说出谦和、低调这样模糊的印象。李在2008年出版过《集中管理 络时代的电信企业管理创新》一书,或许已经将其上任之后的管理思路有所展示。在这本着作中,他提到了低成本、大规模、流水线、规模经济等关键词。

王建宙自2004年出任中移动CEO以来,一直在移动互联业务方面进行限度的市场化尝试,与外合作,避免运营商 被管道化 。但现在李跃似乎反其道行之,将加强总部集权和内部修炼,减少外部合作。

这既可视作是在补前期大跃进式发展留下的某些隐患,也有可能改变这家电信公司移动互联的发展模式与方向。

互联与体制:基因之悖

几年前,王建宙在公司内部喊出中移动需要互联疯子。

2007年3月,刚刚过完春节的移动员工还没有完全进入工作状态,总裁王建宙和中移动的高层管理人员就召开了一次重要会议。王建宙拿出一份名为 《关于中国移动进入互联的策略》的文件 这是移动近30人成立的研究小组历时数月提交的内部报告, 互联已经到了非做不可的时刻。 他说。 管道化 已经成为全球运营商的咒语,交游甚广的王建宙早和Google这样的互联公司高层有过会晤,他看到了可怕未来。

这份报告揭开中移动正式发展互联业务的序幕。接下来的数月,以副总裁刘爱力牵头(当时负责移动数据业务的副总裁鲁向东正在党校学习),包括数据部、市场部、战略规划部、中移动研究院、卓望甚至人力资源部等众多部门相关负责人都参与了互联战略的讨论。

黑压压的人挤进移动的大会议室。有曾经参与当时会议的人回忆到,在那张长条形的会议桌一边,是刘爱力,中移动总工李默芳和对外投资办公室总经理李柏清分坐他两边,会议桌的另一边坐着各有关部门的部长或副部长,而靠墙的椅子上还坐着一排人,那是各部门的处长等人。这个隐含权力秩序的就坐方式,在中移动这样的国企会议中司空见惯,当天却被来自卓望(卓望集团是由中国移动(香港)、美林、沃达丰等投资的一家外资机构)的一位演讲者戳破,他指出,互联公司开会一般都是圆桌会议,不用彰显谁位高权重。

会上,数个部门都在争取做新业务的权利,甚至有人以中移动已经有企业站为由证明本部门是懂互联业务的。

这样的会议组织过多次之后,终确定在卓望集团下成立一个新公司做互联业务 中移动显然希望这家新公司能够尽量少受到运营商的国有体制影响。这家公司被命名为 139移动互联 (以下简称139)。时任中移动数据部部长的叶兵之前有过互联从业经历,后来成为卓望集团的总裁,兼任139CEO。

为了显示互联业务的决心,中移动希望从互联业界找有眼光与能力的人来经营139,着名的 互联疯子 一词就是在这段时间被王建宙在演讲中提及。经过一番筛选,原微软MSN中国负责人罗川进入中移动的视野,在几次接触之后,罗川加入139,成为COO。这家公司在2008年11月终成立。

叶兵、罗川外加从数据部转来的张鹏,成了这家公司的铁三角,包括三人在内多名高层持股。王建宙对叶兵说 允许做,允许错,保证环境宽松 ,还许诺139单独上市的可能,这些在中移动乃至运营商内部都没有先例,可能是王建宙能想到的限度的资源和政策了。

139成立初期并没有成型的思路和商业模式,叶兵认为明晰思路需要一到三年时间。但是它靠什么捱过这漫长的摸索期?互联公司的规律都是要先大把烧钱,但是由于国企体制问题,中国移动不能由总部拨款,那资金就来自卓望集团,更确切地说是来自卓望集团下另外两家公司卓望信息和卓望数码。问题来了。 卓望信息和卓望数码前期供139烧钱,将来139如果上市和这两个公司却不会有任何关系。另外,139的业务发展都需要用数据部的数据资源,但是将来上市和移动任何部门也没有关系。这种情形别人为什么要帮139业务发展? 卓望集团内部人士表示。

而且,即使远离中移动,139依然摆脱不了中移动的体制特色。叶兵在一次演讲中提到运营商和互联公司的差别:作为移动通信商追求稳健发展,好是基础;而互联公司追求又快又好,快是根本。但139无论如何也快不了。比如,139后来有产品 说客 ,类似微博。但信息实时发布,出错再删除。但139一定是要先经过审核,延时发布,数据部后来专门成立了无线互联处监管139。这鲜明地体现了139与纯市场化公司的差异。对于作为国有企业的中移动来说,安全才是重要的,移动每一个人都对此心知肚明。

中移动做互联公司遇到的每个问题,单一看都能找到解决办法。但是放在一起,就是死结。 上述卓望人士表示。

到今年6月,叶兵着手筹备139将满三年时间,这曾是叶兵预想139长大的时刻。但事实是,139已把所有业务移交广东移动互联基地运营。王建宙推动中移动进入互联时曾说过,在移动之前还没有大型国企有成功运营互联的经验,现在看来,中移动并没创造奇迹。

互联观察者谢文很早就看到了139违反互联规律的事实。 按照互联的规律,需要有一个平台集成所有的用户或服务。我当时希望能够有一个完美的Web2.0平台,中国移动没有。139的业务和其它增值业务完全分割。 谢文认为这是典型的按照权力而不是企业规律运作。

谢文的设想在理论上并无不可,而且中移动早已具备这样的条件。自从中移动在2007年6月推出飞信以来,飞信已经成为移动增值业务中的业务。2007年底飞信活跃用户已经达到1280万,迄今超过1亿,成为继腾讯之后国内第二大即时通讯工具。在谢文这样的互联人士看来,这样的优势在一定程度上都可以复制腾讯的成功。但当腾讯借成为中国市值的互联公司时,中移动的飞信业务仍然不咸不淡。

基地:失序的繁荣

飞信难以担当移动业务统一平台只是中移动内部整合之难的一例。中移动增值业务的基地模式发展到今天,是中移动因既有权力格局人为造成业务分割的又一现实。

目前移动在全国已经建成包括无线音乐、阅读、视频、位置、电子商务、游戏、动漫、移动互联在内的八大基地。基地模式早源于四川音乐基地,当时是移动增值业务中的亮点。在移动互联逐渐兴起时,中移动将四川音乐基地作为成功样板推行到其它省份建立基地。但问题随之而来,条块分割阻碍了移动的数据业务更灵活的发展, 有音乐基地,有视频基地,那么如果是MV应该属于那个基地?阅读、漫画等业务都会出现这样的问题。如果出现争议只能放弃,业务从而失去竞争力。 一位移动内部人士表示。

由省分公司负责新的增值业务对移动也是无可奈何之事, 移动的架构有天然缺陷,总部一直是管理中心而不是利润中心。对于各省上缴的利润,总部并没权力随便拨款,中移动只能批准经营业务的省分公司留出部分利润作为投资。 Frost Sullivan中国区总裁王煜全说。

发展基地业务给各省分公司带来额外的财务收益可想而知,所以争取基地业务成为近两年各省公司考虑的重要事件, 甚至会有一把手到集团进行游说 。由此的结果是,终决策因素不见得完全从市场(比如基地周边的产业环境是否配套)考虑。同时,由于基地业务所能预期产生的巨大收益,吸引了一批如神州泰岳一样有背景的运营支撑公司,这些有背景但缺乏足够实力的公司在一定程度上也会阻碍基地业务的发展。

李向东案让移动基地模式的弊端大白于天下。在音乐基地,通过合作分成模式,移动构建了由运营商、CP(内容提供商)、SP(服务提供商)、终端厂商组成的无线音乐产业价值链。其中运营商占据的主导地位,在选择CP\SP的过程中,形成了寻租空间。李向东正是作为音乐基地的负责人,在SP等环节安插影子公司参与基地业务,从而为己谋取私利。

KPI考核在一定程度上助长了基地业务发展重量不重质的情况,省公司甚至会想办法左手倒右手制造增值业务营收。

在王晓初任上,中国移动成为个推行KPI考核的国有大型企业。在一直都是 大锅饭 式的国有企业实行绩效管理,王晓初做出了艰苦的努力,在初时间里也的确将中国移动推向了一个高速发展的阶段。

自此以来,中移动每项业务都有KPI指标。直接的,各省KPI考核会影响到该省分公司全部员工来年的薪酬预算。为此考虑,省分公司有各种办法保证增值业务的达标。比如,由于利润指标往往容易达到,省分公司会做主将部分多出的利润,用来推出类似注册飞信得电影票等 买用户 的活动。

上台之后,李跃对KPI进行了细致的修订:打破原来对单项业务的数据考核,转向对数据业务包的利润指标考核,而各省可以自主选择数据业务。在利润压力下,各省将主动考虑如何打通各类数据业务,以期发挥各业务的协同效应增加收入。

同时在新政中,取消了增值业务的补贴。在浙江阅读基地,由于阅读业务初被列入KPI考核指标,同时阅读器还受到中移动的补贴,合作伙伴都欢呼雀跃,抱着一年达到 数百万台销量 的美梦,现在,他们信心大失。

李跃并不认为这是在放弃合作与开放,他认为合作和开放的前提,是移动先要关门练内功。但在外界看来,这种关门过犹不及。 李跃可能过分估计了移动内部的能力。 一位业内人士表示, 市场没有时间等你练内功,但李跃也确实无法改变中移动移动互联不稳的根基,修修补补都要背着这么多骂名。

王建宙:难以落地的想法

2004年,电信业高管大轮换,王建宙从联通来到中移动,被认为是拿到了 一手好牌 。

王建宙也颇有产业眼光。在看到苹果攻城拔寨地改变行业之后,他立刻做出开发OPhone系统和推出MM商店的决定。OPhone系统是中移动历史上投入的单一产品开发。

这样的决定当然与中移动经营我国自有知识产权的TD络分不开,但更重要的是王希望借此能使中移动避免沦落为管道的运营商宿命。但问题是当惯老大不一定能号令群雄。财大气粗的中移动除了用补贴拉拢下游之外,并没有真正理解如何在自己建造的小圈子里建立秩序,现实和王建宙初的预期有很大不同,统计数字表明,2010年前三季度OPhone一共销量才33万部,远没达到百万预期,而由于终端用户的缺少,随之而来的问题就是MM商店开发者不活跃,无法形成预期的生态系统。李跃上台之后,有搁置OPhone的消息传出。

在有的内部人看来,王建宙本来应该对移动互联业务投入更多的精力,而不只是画一个圈在那,让下面的人去执行。某卓望人士说,一个可兹证明的例子是,卓望集团建立初期,王晓初兼任董事长,但是在发展139业务时,只是中移动部长级别的叶兵全面负责。 即使罗川有想法,要经过多少层才能反映上去?在层级分明的国有体制内,卓望尝试创新的空间无疑就缩减了。

有移动内部人士曾比较王建宙和李跃,认为王更着眼宏观策略的布局,而后者则更加务实,对短期利益更加关注。李跃上任后制定的收缩政策,从短期看,将迅速建立起清晰的业务架构,可控性增强。除了有更大的避险意识,李跃还开始考虑如何打造内功,希望以内部运营提升来提高用户满意度。 没有自身能力建设,就不可能在移动互联发展的时代占到应有的位置。 这是李跃在中移动十年移动互联探索遇挫时,给出的答案。

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